Edit

Payment Support

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Ut elit tellus, luctus nec ullamcorper mattis, pulvinar dapibus leo.

Son yüzyılın en yaygın ve etki alanı en büyük krizini yaşadık. Çin’in Wuhan şehrinden dünyaya yayılan Koronavirüsü salgını nedeniyle düne kadar robotların dünyayı ele geçireceği, nanoteknolojiyle devrimler yaratılacağı, ölümsüzlük iksiri için insanlığın ciddi mesafeler kat ettiğini dinlerken, bugün aynı insanlığın bu fikirlerini bekleterek çaresiz bir şekilde evlerinde oturmak zorunda kaldığını gördük. Bu kriz insanların hayatını, makro ve mikroekonomileri, çalışan psikolojilerini ciddi seviyede etkiledi.

Akademik çalışmalarda iş dünyasının 1929 yılındaki Büyük Buhran diye nitelendirilen ekonomik durgunluğa kadar kriz kavramından bahsedilmediğini görüyoruz. İkinci Dünya Savaşı, Körfez Savaşı, çeşitli depremler, 11 Eylül saldırıları, Ortadoğu’daki bitmek bilmeyen savaşlar, enerji savaşları, ABD ile Çin arasında gerçekleştiği izlenen ekonomi savaşları gibi gelişmelerin çeşitli etkileri olsa da bu kriz başka bir kriz.

Bu krizin başka diye nitelendirmemin nedeni belirli bir ülkede veya bölgede olmaması ve tüm dünyayı etkisine almasından kaynaklanır. Buna stratejik yönetim çerçevesinden bakıldığında PESTEL (Politik-Ekonomik-Sosyokültürel-Teknolojik-Çevresel ve Yasal) analizinin neredeyse tüm harflerinin bundan etkilendiğini görüyoruz.

Sağlık Bakanlığı, sağlık alanında uzman kişiler oldukça başarılı bir iletişim süreci işlettiler. Bilgiler medya aracılığı ile yazılı, görsel ve işitsel araçlar kullanılarak oldukça iyi bir biçimde aktarıldı. Ben ise bir stratejik yönetim uzmanı olarak konuyu iş dünyası açısından değerlendirmeye çalışacağım.

 

Proaktif mi, Reaktif mi?

Kriz yönetiminin başarılı bir yönetim olabilmesi için öncelikle bunun bir kriz olduğunun farkına varılması gerekir. Ne çok fazla karamsarlık, ne de ileri Polyannacılık bunun çözümü değil. Bardağın hem dolu hem de boş tarafından bakarak rasyonel bir şekilde ilerlemek toplam başarı için önemli.

Kriz yönetiminde reaktif yaklaşım; olayları akışına bırakarak izleme yöntemi diye nitelendirilebilir. Yani işimize yönelik kararlar veya aksiyonlar almak yerine bekleyip bazı şeyler yaşandıktan sonra gerçekleşene göre hareket etmek anlamına gelir.

Krizde proaktif yaklaşım ise; sonuçları önceden öngörmek için çalışmalar yapmak, çözümü kriz yönetimi metotlarıyla aramak, tüm süreci kriz yönetimi liderlik tarzını merkeze koyarak ele alarak bu süreci yönetmeye çalışmaktadır.

Kriz Yönetimi Liderliği Nedir?

Krizler aynı zamanda iyi bir lidere de ihtiyaç duyar. Hatta bu tarz süreçler yeni liderler ortaya çıkarır!

Kriz ortamlarında endişe, korku, panik, kaygı ve olumsuz görüşler fazlaca olur. İyi bir liderin bunu anlaması ve yönetmesi beklenir. Liderin süreç boyunca cesaretli olması, aldığı kararların arkasında durması ve öz güven temelli yaklaşımlar sergilemesi, takipçilerinin ona sıkı güvenle bağlanmasını sağlayacaktır. Her şeyden önemlisi, özellikle çalışanlarının motivasyonunun yüksek tutulması, olumlu görüşler ifade edilmesi, her şeyin daha iyiye gideceğine dair iletişim yöntemleri kullanılması, bu zorlu süreç için iyi bir yönetim ilacı olabilir.

Kriz yönetimi liderliğini diğerlerinden ayıran detay, özellik bazı yönetim yaklaşımlarının geçici süreliğine bekletilmesi veya bazılarının şiddetli uygulanmasında saklıdır. Bu süreçte liderin etrafında, uzman olmadığı alanda söz söyleyecek, duyduklarıyla hareket edecek, rasyonel olmayan veya bilimsel yaklaşımlar kullanmadan görüş beyan edecek, mantıkla değil daha çok duygularıyla hareket edecek bir sürü insanla karşılaşmak mümkün olacaktır. Burada bilgileri toplayan, kendi bilgi ve deneyim dağarcığından süzgecinden geçiren, merkezileşmiş yani otokratik tarza yakın bir liderlik tarzı uygulanması başarıya katkı sağlaması açısından önemli olabilecektir.

Kriz Yönetim Liderliğinde Neler Yapılabilir?

  • Lider, yapay öz güven tuzağına düşerek kendisini yeterli hissetmemelidir. Çünkü her kriz süreci belirsizliği, muğlaklığı ve öngörülemez durumları beraberinde getirir (Günümüzde VUCA deniyor: Değişken (volatile), belirsiz (uncertain), karmaşık (complex) ve muğlak (ambigious)). Öyle ki dünyada hiçbir kriz birbirinin aynısı olmadığı gibi birinde uygulanan yaklaşımlar diğerinde başarılı bir şekilde çalışmayabilir. Bu açıklıkla başa çıkabilmek için ortak akıl yaklaşımını merkeze koyarak, en yakınında uzmanlığına, bakış açılarına veya deneyimlerine güvendiği özel insanları ikame etmelidir.
  • Kriz yönetim süreçlerinde hata yapılan konulardan birisi de yanlış soruna odaklanmaktır. Devamında ise yanlış teşhis koymak ve doğal olarak tüm tedavi sürecini yanlış bir şekilde ilerletilmesine neden olmak gelir. Burada en önemli görev lidere düşmektedir. İşte asıl burada bilgi, deneyim, hisler, sezgiler, duyusal zekâ devreye girmelidir.
  • Şirket içi dikey hiyerarşiden uzak, işletmeye veya kriz yönetim sürecine katkı sağlayacak insanlardan olan Kriz Yönetim Komitesi oluşturması gerekir. Bu komite üyelerinin şirketin üst düzey yöneticilerinden oluşmak zorunda değildir; işletme dışından, sektör dışından hatta yaratıcı fikirler üretebilecek genç kişiler de bu oluşumda görev alabilir.
  • Kriz yönetim komitesinin görev ve sorumlulukları, neleri yapıp neleri yapamayacağına dair detaylar yazılı bir şekilde hazırlanmalı ve yönetim onayından geçirilmelidir. Ayrıca Kriz Yönetim Komitesi, doğrudan yönetim kuruluna bilgilendirme ve raporlama da yapmalıdır.
  • Kriz Yönetim Komitesi; mevcut durum analizi, olası etki analizi, risk analizi, senaryo analizi gibi çalışmalar yaparak kriz sonrası durumu tahmin etmeye çalışmalıdır. Bu tahminlemenin zor olduğunun farkına varılarak Stratejik Düşünme Tekniği, Nominal Grup Tekniği, Delphi Tekniği, Beyin Fırtınası Tekniği hatta işin içerisinde insan olduğu için son dönemlerden oldukça popüler olan Tasarım Odaklı Düşünme Tekniği (Design Thinking) gibi tekniklerden yararlanılması önerilir.
  • Risk yönetimi yaklaşımlarından hareketle ihtimaller, etkileri ve bu etkilerinin şiddetleri analiz edilerek risk puanlama sistematiği ile konular daha somutlaştırılarak sadeleştirilmelidir.
  • Devlet otoritesinin kararları, çalışan görüşleri, müşteri, tedarikçi veya paydaşlardan gelen taze bilgiler sistemde kullanılacak bir veri gibi ele alınmalı ve işlenerek kararlarda kullanılmalıdır.
  • Kriz Yönetim Komitesi’nin çalışmalarından bir diğeri de kriz yönetim sürecinde işletilmesi gereken aksiyon ve bütçe planının hazırlanmasıdır.
  • Kriz planının uygulanması, planın hazırlanması kadar önemli hatta çoğu zaman daha da hayatidir.
  • İş hayatının her yerinde olduğu gibi kriz yönetim sürecinde de etkili iletişim oldukça önemlidir. Kriz Yönetim Komitesi’nin bir iletişim temsilcisi olmalı ve şirket içi ve dışı, yani müşteri, tedarikçiler veya bankalar gibi iş ortaklarının doğru bilgilerle donatılmasından sorumlu olmalıdır. Bu konuda kurumsal iletişim, iletişim stratejisi gibi konularda uzman kişilerden destek almak da başarılı iletişim süreci açısından önemlidir.

Evet, bu kriz oldukça derin yaralar açtı fakat bir gerçek var ki bu süreç artık bitiyor. Buna ister havaların ısınması deyin, ister aşının bulunması isterseniz de sürü bağışıklığı kazanmak şeklinde nitelendirin, her krizin gelip geçtiği gibi bu da geçiyor.

Krizler her ne kadar olumsuzluklarla gelse de Çincede kriz; “tehlike” ve “fırsat”ın birleşiminden meydana gelir. Her kriz aynı zamanda beraberinde bazı fırsatlar, zihinsel dönüşümler, yeni iş yapma şekilleri ve bakış açısı değişikliklerini beraberinde getirir.

Şu cümleyi hiç unutmayalım: “İnsanları güçlendiren karşılaştığı zorluklardır.”

Dr. Kamil BAYAR

www.kamilbayar.com

www.viaconsulting.co

www.viaacademy.co

facebook.com/kamilbayar 

twitter.com/drkamilbayar

instagram.com/dr.kamilbayar

youtube.com/kamilbayar