Edit

Payment Support

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Ut elit tellus, luctus nec ullamcorper mattis, pulvinar dapibus leo.

Türkiye, dünya GSYİ hasılasını yapan 141 ülke arasında, Dünya Rekabet Index’i[1] sıralamasında 61. sırada. Dünya ülkelerinin birbiriyle rekabet ettiği, güç savaşı yaptığı günümüz dünyasında güçlü şirketlere sahip olmak aynı zamanda güçlü markalara sahip olmak anlamına geliyor. Ne yazık ki, ülkemizin bir ili kadar nüfusu olmayan ülkelerin onlarca dünya markası varken bizim henüz bir dünya markası çıkaramadığımız ortada. Bunun birçok nedeninden bahsetmek mümkün fakat ben işletmeler içindeki oranı %98’i bulan aile işletmelerimizin kurumsal olgunluklarının arzu edilen yerde olmamasına bağlıyorum.

Uzun bir süredir altını boşalttığımız “kurumsallaşma” denen kavramdan ne anladığımıza değinmek isterim. Kurumsallaşma, uygulamalarda da gördüğümüz haliyle; çoğu zaman patronun ve aile üyelerinin tüm yönetimi, işleyişleri tamamen profesyonel yöneticilere bırakmak olarak algılanıyor. Aslında ortada bir yanlış anlaşılma olduğu çok açık. Oysa kurumsallaşma, patronun veya aile üyelerinin işin uzmanlarıyla beraber çalışarak, işletmeyi daha iyi yönetmeyi sağlayan bir yaklaşımdır.

Kurumsallaşma, işletmenin yönetimini ve geleceğini etkileyen politikaların, şirket kanunlarının veya kuralların toplamıdır. Yani işletme içerisinde kararların nasıl olacağını, nasıl uygulanacağını yazılı bir şekilde ele alınması ve yönetim işinin bir sistem dahilinde işletilmesi meselesidir.

Aslında kurumsallaşmayı iyi anlamak için devlet yönetimlerine ve askeri yapılara bakmak anlamayı oldukça kolaylaştırır. Bugün kamu kurumlarında yönetimin nasıl olacağı, nereye kimin hangi kriterlere göre tayin edileceği, görevden ne zaman alınacağı veya uzaklaştırılacağı yazılı bir şekilde mevcuttur. İşte tıpkı kamu kurumlarında olduğu gibi şirketlerde bu kurallar oluşturulduğunda işletme temel seviyede kurumsallaşmış olur diyebiliriz.

 

Aile Şirketlerinin Kurumsallaşma Adımları

Mantık-duygu dengesi

Aile işletmelerinde kurumsallaşma ise kendi içerisinde bazı özel durumları barındırır. Bunlardan en önemlisi ise, duygusal bağlarla örülü aile kavramı ile mantıkla yürütülen işletme kurallarının kırmızı çizgilerle birbirinden ayrılamama durumudur. Bu noktada mantık ve duygu dengesinin çok iyi kurulması gerekir.

İç ilişkilerin kurumsallaşması

Şirketin kurumsallaşmasından önce, aile içi ilişkilerin kurumsallaştırılması gerekir. Aile, kendi içerisinde oluşturacağı aile meclisi, aile anayasası, yönetim devrinin nasıl yapılacağı gibi aile ilişkilerini düzenleyecek ilk adımların atılması gerekir.  Eğer bu yapılamazsa sektörün en iyisinden genel müdür getirmek, yüksek bütçeli danışmanlık veya eğitimler almak kurumsallaşma konusunda arzu edilen başarıya tam olarak ulaştırmaz.

Liyakatin esas alınması

Aile işletmelerindeki diğer önemli nokta ise, ister kurucu olsun ister kardeş, isterse patronun kızı veya oğlu, kimin hangi alanda nereye kadar yetkili veya sorumlu olduğuna dair çizgilerin net çizilmesidir. Bu noktada da merkeze konması gereken kavram ise “liyakattir”. İşte aslolan  “insana göre iş değil” de, işin gereklerine göre o göreve aile içinden veya dışından kişilerin görevlendirilmelidir.

Profesyonellere güven duyulması

Aile işletmeninin omurgasını kan bağı ve güven oluşturur. Aile dışından insanlara da çok fazla güvenilmez. Hâlbuki özellikle finans, pazarlama, insan kaynakları veya bilgi teknolojileri gibi uzmanlık gerektiren konularda aile üyelerinin profesyonellere ihtiyaçları olduklarının farkında olması gerekir. Bu kişilerin zamanında, görev tanımları net ve belirgin bir şekilde, kime raporlama yapacağını tanımlayarak bünyeye dâhil edilmesi gerekir. Dâhil edildikten sonra da aile üyeleri ile çatışmamaları, aile dışından oldukları için ikinci sınıf yönetici muamelesi görmemeleri için hassasiyetle yaklaşılması gerekir.

Denetim mekanizmasının yerleştirilmesi

Aile işletmelerinde güven merkezde olduğu için denetleme mekanizması yeterince çalışmaz veya ilişkilere zarar vereceği için bilinçli olarak kurucu tarafından çalıştırılmaz. Özetle, iç kontrol, iç denetim veya dışarıdan denetleme süreçlerinin kurum içinde kurgulanması gerekir.

Görev alanının net tarifinin yapılması

Aile işletmelerinde akrabaların veya eğitimini tamamlayıp aile işletmesine dâhil olacak, kan bağı taşıyan kişilerin, işletmenin hangi kademesinden nasıl başlayacağı, hangi görevleri üstleneceği veya üstelenemeyeceği, yetki ve sorumluluklarının neler olduğunun net tarifinin yapılması şirket yönetim işini kolaylaştırıcı hamleler arasındadır.

Şirket ve aile kasasının ayrı tutulması

Aile işletmelerinin en bilinen ve en meşhur konularından birisi de hiç kuşkusuz “şirket kasası ile aile kasasının ayrıştırılamaması” meselesidir. İster tek kurucu olsun isterse kardeş ortaklığı, aile üyelerinin yaptığı görev için aldığı maaşlar veya huzur hakları ile şirket ortaklığı meseleleri birbirine karıştırılmamalıdır. Nasıl bir muhasebe müdürü, görevini yaptığı için bir maaş alıyorsa, patron veya diğer aile üyelerinin de görevleri için standart bir maaş alması gerekir.

Kârın şirketin büyümesi için kullanılması

Yine bütçe ile ilişkili olan diğer bir konu ise işletmenin büyümesi için üretilen kârın şirketin büyümesi için kullanılması yerine aile üyelerinin refahı için yani ev, araba, yazlık gibi alımlarda kullanılması meselesi aile işletmelerinin çözmesi gereken önemli konuların arasındadır.

Düzenli bütçeleme, raporlama

Her işletmede olduğu gibi, yıllık olarak şirketin gelir ve gider bütçelerinin yapılarak, her ay veya üçer aylık dönemlerde sıkı bir şekilde izlenmesi gerekir. Yönetim raporlaması dediğimiz raporlama araçları kullanılarak, şirketin iyiye mi kötüye mi gittiğinin zamanında izlenmesi gerekir.

Adil ücret sisteminin inşa edilmesi

İktisatçılar insanlara “homo economicus” tanımlaması yapar. Yani, insanlar para kazanmak ve maddi çıkarları maksimize etmek için çalışır derler. İşletme de para kazanmak için var olduğundan, çalışanlara verilecek ücretlerin adil, sistemsel ve kişilerin iki dudağının arasında olamayacak şekilde belirlenmesi gerekir. Tüm işletmeler için geçerli olan bu kural, aile işletmelerinde, daha az çalışmasına veya stratejik görevler üstlenmemesine rağmen sırf aile üyesi olduğu için kişiye yüksek maaşlar verilmesi, şirket içerisinde huzursuzluklara ve işletmede adaletsiz yönetim yaklaşımlarının olduğu algısını ortaya çıkarabilir. Bunu engellemek için de adil, sektöre yetiştirdiğiniz insanları kaybettirmeyecek ve özellikle genç yetenekleri şirkete çekecek bir ücret sisteminin inşa edilmesi gerekir.

Tek adam yaklaşımından uzaklaşma

Yönetim kararlarının daha etkin alınması, tek adam yaklaşımı yerine istişare temelli kararların alınması için şirkette “yönetim kurulunun” oluşturulması, üçüncü bir göz olması için de mümkünse dışarıdan bir bağımsız yönetim kurulu üyesinin yönetim kuruluna dâhil edilmesi önemlidir. Şirket yöneticilerinin en az ayda bir defa bir araya gelmesi ve şirkette neler olup bittiğini değerlendirmesi için “icra kurulu” yapısının kurulması gerekir.

Bilgi sistemlerinin kullanımı

Şirkette etkin bir yönetim işlevinin yerine getirilmesi için ERP başta olmak üzere, bütçe yönetimi, insan kaynakları yönetim sistemleri, CRM, akıllı raporlama gibi bilgi sistemleri temelli araçların işletmeye dâhil edilmesi oldukça önemlidir.

Aile dışı profesyonellerle çalışma

İşletme büyürken yeni uzmanlıklara ihtiyaç duyulur. Bir noktadan sonra kurucunun veya aile üyelerinin deneyim ve bilgileri sınırlı kalabilir. Bunu aşmak için de işletme içerisine profesyonel çalışanlar veya yöneticilerin dâhil edilmesi gerekir. Bu noktada bir aile işletme liderinin yapması gereken ise, aileden olmayan ama çalışmak için işletmeyi tercih edecek profesyonellerin yaşaması için gerekli ortamları hazırlaması, içeri aldıktan sonra bunların arkasında durması gerekir.

Stratejik plan hazırlanması

Aile işletmelerinin temel özelliklerinden olan kısa vadeli düşünme konusunu bir an önce çözülmesi ve gereken stratejik planların hazırlanması gerekir.  Bunun için alanında uzman bir danışman desteği ile şirketin kısa ve uzun vadeli stratejik planlarının yapılması, gelecek vizyonunun tarif edilmesi ve aile üyelerine veya çalışanlara bu konuda liderlik edilmesi gerekir.

Stratejik planlar sadece işletmenin veya sektörün gelişimine, müşterilerin beklentilerine göre yeni ürünler veya hizmetler sunmak ile kısıtlı değildir. Aynı zamanda işletme yönetiminde yer alacak yeni nesil kuşakların seçilmesi, gelecekte kuşak çatışmalarının engellenmesi, kimin hangi mesleği seçmesi ve sahip olması gereken donanımlar, kimlerin hangi görevlerde neden olacağı, hangi aile üyesinin koçluk veya mentorluk alması, üzerinde çalışılması gereken önemli konulardır.

Düzenli eğitim programları oluşturma

Gerek işletmenin kurucuları, ortakları veya tepe yönetimde görev alan aile üyelerinin, gerekse işletmede çalışan uzmanların hepsinin dönemsel olarak belirli bir eğitim programından geçirilmesi, zayıf yönlerini güçlendirmek için eğitim ve gelişim faaliyetleri düzenlenmesi gerekir. Düzenlenecek eğitime sadece şirkette çalışanlar değil arka planda olan aile üyelerinin de dâhil edilmesi atlanmaması gereken bir detaydır.

Lider isim çıkarma

Tabii en önemli konulardan birisi de bu dönüşüm yolculuğunda ya bir liderin tayin edilmesi ya da bir liderin ortaya çıkarak tüm bu süreçlerin yönetilmesi gerekliliğidir.

Danışmanlık yaptığımız şirketlerde uygulamalı bir şekilde gördüğümüz, bu konuların yazıldığı kadar kolay meseleler olmadığı. Aile işletmelerinin kurumsallaşması özellikle bizim gibi ülkelerde oldukça zorlu bir süreç. Bu dönüşüm yolculuğu her ne kadar uzunca bir zaman dilimi gerektirse de,  bunu uygulamış ve başarı hikâyesi yazmış pek çok şirketimiz de var. Eğer bu süreç için gereken vizyon, inanç ve irade ortaya konursa hem aile, hem de işletme başarısına başarı katacak, işletmenin ömrü uzayacaktır.

Hayat gönlünüzce olsun.

Dr. Kamil BAYAR

www.kamilbayar.com

www.viaconsulting.co

www.viaacademy.co

facebook.com/kamilbayar 

twitter.com/drkamilbayar

instagram.com/dr.kamilbayar

youtube.com/kamilbayar

[1] https://tradingeconomics.com/turkey/competitiveness-index#:~:text=In%20the%20long%2Dterm%2C%20the,according%20to%20our%20econometric%20models.