Bir önceki yazımda detaylarına değindiğim Kurum Kültürü ve Özellikleri yazımın devamı niteliğinde, kurum kültürünün yönetiminde önemli gördüğüm detaylarını strateji, değişim, liderlik ve aile şirketleri açısından ele alarak detaylandırmak istedim.
STRATEJİ VE KURUM KÜLTÜRÜ
Belirlenen vizyonun gerçekleşmesi için stratejiler kadar, stratejilerin hayata geçmesi sürecinde kurum kültürünün yönetimi de bir o kadar önemlidir. Kuşkusuz işletmeler sürekli kâr elde edip bu gelirlerini büyütmek, sürdürülebilir biçimde büyümek için genelde farklı stratejiler izlerler. Kimisi çok fazla fiyat rekabetine girerek kırmızı okyanus stratejisi izlemeyi, kimisi farklılaşma stratejisini merkeze koymayı, kimileri ise “ben hem farklı olayım hem de fiyat rekabetinde kazanan olayım” demeyi tercih edebilir.
Bir şirket ne tür bir rekabet stratejisi izlerse izlesin kurum kültürünü bu stratejik konumlamaya göre şekillendirilmesi gerekir. Örneğin, fiyat rekabetinin olduğu ve maliyet liderliği stratejisi izleyen Toyota ile farklılaşma stratejisi izleyen bir Ferrari’nin veya Harley-Davidson’ın kurum kültürlerinin aynı olması beklenemez. Her ne kadar aynı sektörlerde rakip olsalar da Apple ile Samsung’un yönetsel yapıları veya bakış açılarının da aynı olmadığını bilmek gerekir. Bugün Toyota ekibini alın Ferrari’nin başına koyun veya Ferrari ekibini alın Toyota’nın yönetiminin yerine koyun, eski şirket kültür ve bakış açılarını yeni şirketlerinde uygulamaya çalıştıklarını düşünün, emin olun kısa bir süre sonra ortada ne Ferrari kalır, ne de Toyota. Nedeni ise stratejilere bağlı olan kurum kültürüdür!
AİLE ŞİRKETLERİ VE KURUM KÜLTÜRÜ
Hiç kuşkusunuz ülkemizin en önemli yönetim sorunlarından birisi, oranları %98’i bulan aile şirketlerinin kurumsal dönüşümü meselesidir. Yani yönetim kademelerinde aile üyelerinin oturduğu ve bir türlü aile işletmeciliğinden, profesyonel yönetime geçiş yapamama, kronik Türk şirketlerinin hastalıkları arasındadır. Yani, başarısızlıkta kurum kültürü denilen kavramın bu tür şirketlerde yeterince önemsenmemesinin de etkisi var diyebiliriz.
Çoğunlukla kardeş ortaklığı veya akrabalık bağları ile bir araya gelmiş insanların oluşturduğu aile şirketlerinde kurum kültürü konusu çok önemlidir. Yıllarca aile üyeleri tarafından yönetilen bu şirketler, zamanla kendisi gibi düşünen, benzer değerlere sahip insanları etrafında toplayarak yönetsel yapılar kurmuş olur.
Özellikle kuşak geçişlerinde veya kurumsal dönüşüm hamlelerinden sonra kurumsal yönetime adım atılması sonrası ortaya çıkan kültürel kodlar önceki ile aynı olmayacaktır. Kurucunun etkisiyle ortaya çıkan aile, akrabalık, duygusal meselelerin ön planda olduğu kültürel değerler ile yeni kurumsal dönüşüm hamleleriyle birlikte bazı önemli farklılıklar boy göstermeye başlar. Özellikle aile dışından gelen yönetim kadrolarıyla birlikte kurumsal yönetsel yapıları değişim gösterir. Yeni kurumsal kültür yapısının daha çok sistem odaklı, kariyer temelli ve maddiyat merkezli bir bakış açısına geçmesi gerekeceği için bu da kurum kültüründe dönüşümü beraberinde getirmektedir.
DEĞİŞİM VE KURUM KÜLTÜRÜ
Strateji konusu bir yandan değişimlere uyum sağlamayla ilgiliyken diğer açıdan işletmenin çevresinde olup bitenleri izlemekle de ilgilidir. İşletme çevresindeki değişimlere bağlı olarak çeşitli stratejilerin de değişmesi gerekebilir. İşte bu noktada başka bir gerçek ihtiyaç ortaya çıkar: Çevrenin değişim hızı ile kurumda çalışanların davranış, inanç ve tavırlarının belirli oranda değişmesi beklenir. Özellikle işletmelerde kıdem süresi yüksek yönetici veya çalışanlar görece eski çalışma modelleri veya yönetim teknikleriyle yollarına devam etmek isteyebilir. Hâlbuki çoğunlukla yeni çevresel şartlar onları daha hızlı olmaya, daha yaratıcı olmaya, daha verimli olmaya ve olaylara daha stratejik bakmaya zorluyor olabilir. Bu noktada da kurum kültürü ya bu değişime engel olur ya da uyumu kolaylaştırır. Fakat gerçek şu ki; işletmelerde zaman içinde kalıplaşmış kurum kültürü “yani davranış ve inançlar” aynı kalma eğiliminde olur ve bu da başka yönetsel sorunları beraberinde getirir.
Diğer önemli boyut ise, stratejik çalışmalarda genellikle bir vizyondan, başarının nasıl tanımlanacağından veya ölçülebilir hedeflerden bahsetme konusudur. Bu da başta yöneticiler olmak üzere ekiplerin performanslarını ölçmeyi gerektirebilir. Sonucunda da performansı düşük olan ile yüksek olanı ayırt etmek için bir ölçüm terazisi kurmanız gerekecektir. İşte burada kurumsal kültürün performans ölçme ve değerlendirme sistemine hazır olup olmadığı, performans konusuna nasıl baktığı, geribildirim alma veya vermeye ne kadar açık olduğu gibi konular gündeminizi zorlar. Hatta bu iş o kadar öteye gidebilir ki, performans sistemi kurmak böylelikle adil olma niyetiyle çıkılan yolda liderin adalet anlayışının sorgulamasına kadar gidebilir. Özetle, genelde her kurumsal dönüşüm sürecinde şahit olduğumuz ve liderler tarafından talep edilen performans yönetim sisteminin gerçekten ihtiyaç olup olmadığı, çalışan performanslarını ölçmenin kurum kültürüne olumlu veya olumsuz ne tür etkilerinin olacağını öngörmek oldukça önemlidir.
LİDERLİK VE KURUM KÜLTÜRÜ
Kurum kültürüyle ilgili belki de en önemli görev, bunun yönetimini üstlenen liderlere düşüyor diyebiliriz. Stratejik yön çizme ve hedeflere ulaşmayı sağlayacak stratejik liderlik tarzında kurum kültürünün yeniden şekillendirilmesi konusu önemli bir fasıldır. Kurum kültürünün ölçülmesi, yeni kültürün planlanması, kültürel değişimin hayata geçirilmesi ve yeni kültürün kurumsallaştırılması derken uzun bir yolculuk aslında onları bekler. Hangi tarz bir liderlik modeli olursa olsun kurum kültürü ile stratejik hedeflerin uyumlaştırılması görevi liderlere düşüyor desek yanlış olmaz.
Liderlik konusunda çok önemli tespitleri olan ve iş dünyasında bestseller olmuş kitaplardan Good to Great (İyiden Mükemmel Şirkete) kitabının yazarı Jim Collins’in de dediği gibi, “Otobüsten kimlerin indirilip, otobüse kimlerin bindirileceği” kararı yönetim süreçlerinde oldukça hayatidir. Lidere düşen başka bir görev de kurumun stratejilerine bağlı olarak şirket yapısına dahil olacak yeni kişilerin nasıl veya neye göre seçileceği, bunun için kurumun ihtiyacı olan stratejik insan kaynakları yapı ve sistemlerinin neler olduğunu bilmektir. Eğer yoksa da stratejik planlar arasına bu konunun bir şekilde dahil edilmesi toplam başarı için önemlidir.
KURUM KÜLTÜRÜNÜ YÖNETMEK
Yanlış duymadınız, zannedilenin aksine bu soyut kavramı yönetebiliriz. İster bir aile şirket yönetim yapılarını kurumsal yönetime evirmeye çalışsın, isterse ileri seviyede kurumsal olgunluğa sahip bir şirket yıllara bağlı olarak meydana getirdiği örgüt yapısında kurum kültürü denen olguyu yönetebilir.
Peki, neler yapabilirsiniz, kurum kültürünü yönetmenin etkin adımları neler olabilir? İşte bazı adımları:
- Öncelikle kurum kültürünün varlığını kabul etmek bu işin başlangıç noktasıdır.
- Kurum kültürü konusu değerlendirme projesini bir departmana ait olarak değil, şirketin bir projesi olarak görmek gerekir.
- Kurum kültürünün anlaşılması ve ölçülmesine yönelik çalışmalar gündeme alınmalı ve bu konunun önemini vurgulamak adına stratejik planlar arasında gündem oluşturmak gerekir.
- Kurum kültürü alanında uzman, teori ve pratikte bilgisi olan kişi veya kişilerden destek almak önemlidir. Bu noktada kurum kültürünün yeniden inşası veya korunması gereken değerlerle ilgili bağımsız bir gözün değerlendirici olması başarıda fayda sağlayıcı olacaktır.
- Kurumun kültürünü ve departmanlara ait alt kültürleri analiz etmek, anlamlandırmak ve buna yönelik ustaca stratejiler geliştirmek gerekir.
- Kurum kültürünün mevcut veya gelecekte arzu edilen stratejilerle eşleşmesi yapılmalı, dönüştürülmesi arzu ediliyorsa gelişim alanlarına yönelik yol haritası belirleme çalışması yürütülmelidir.
- Kurum kültürünün dönüştürülmesine yönelik alınan kararların uygulamasını sabırla yapmak ve belirli dönemlerde üst yönetim olarak değerlendirmeler yapmak gerekir.
Tabii şunu da bilmek gerekir. Her kurumun kendine has bir kurum kültürü ve değerler seti vardır. Her ne kadar çeşitli kategorilerde kurum kültürü değerlendirmeleri yapılsa da her kurum kültürünün artı ve eksileri vardır. Artı olanlar kurumu başarı anlamında daha üst noktalara taşımaya yardımcı olurken, kurum kültürünün olumsuz olan yanların ise kurumun hedeflerinden sapmasına neden olacağı bilinmelidir.
Özetle, eğer arzu edilen hedeflere götürecek kurum kültürü doğru tanınmaz ve buna uygun yönetim organizasyonu, sistem ve insan kaynakları yapısı kurulmaz ise ne kadar bilge, ilham verici veya karizmatik liderlere sahip olursanız olun fark etmez; çıkılan stratejik yolculukta kurumun yakıtı erken bitebilir, liderler de varmak istedikleri vizyondan uzaklaşarak yarı yolda kalabilir.
Dr. Kamil BAYAR
