Edit

Payment Support

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Ut elit tellus, luctus nec ullamcorper mattis, pulvinar dapibus leo.

SEK’in Satılmasının Stratejik Analizi

Strateji konusu asırlardır varolmasına, gelişmiş ülkelerin yıllardır nimetlerinden faydalanmasına rağmen ne yazık ki ülkemiz şirketleri veya iş liderleri bu konunun farkına yeterince varamadı.

Veya bu alanda çalışanlar yeterince yalın ve anlaşılır bir şekilde anlatamadı…

Danışmanlık süreçlerimizde veya verdiğim eğitimlerde bu konunun kolay anlaşılamadığına dair bildirimler alabiliyoruz. Kimileri strateji meselesinin gerçek hayatla ilgisi olmadığından bahsederken kimileri de bunun daha çok teorik bir şeyler olduğuna dem vuruyor. Bazıları da daha da öteye giderek de strateji konusunun “felsefe gibi bir şey” olduğundan bahsedebiliyor.

Hazır kafalar bu kadar karışmışken bunun üstesinden gelebilmeye yardımcı olur düşüncesiyle çok yakın zaman önce Koç Holding’in SEK’i satma kararını stratejik yönetim bakış açısıyla değerlendirmek istedim.

Bu yazının şirketlerin kurumasal olgunluğuna, liderlerin bakış açısına veya yöneticilerin kendilerini donatmasına katkı sağlamasını da ümit ederim.

Stratejik Yönetim Olgunluğu

Koç Holding gibi ülkemizin bazı köklü ve büyük şirketlerinin Stratejik Yönetim konusuna yıllardır kafa yorduklarını, zihinsel ve sistemsel olarak yatırım yaptıklarını biliyoruz.

Bu alanda çalışmalara önceden başlamış şirketlerin konuyu daha çok içselleştirmek için yönetim organizasyon yapılarına strateji birimleri kurduklarına bu konuda bilmenin ötesine geçip yapa-bildiklerine şahit oluyoruz.

Benim “stratejik olgunluk” kategorisinde yüksek not verdiğim Koç Grubu’nun SEK’i satmasının tesadüf olmadığını, bunun stratejik planlarına yıllar önce dahil edildiğini, alınan kararın uygulanmasında uzun süren mesailerin harcandığını düşünüyorum.

Hatırlatmak gerekirse; Koç Holding, iştiraklerinden Tat Gıda bünyesindeki Sek Süt’ü 240 Milyon TL bedelle sektör oyuncularından Çallı Gıda’ya sattı.

Satılması normal ama bu konuda belki de en dikkat çeken konu şu: Pandemi döneminde gıda işleri popülerken, tüm dünyadan gıda şirketlerine talep hiç olmadığı kadar artarken, borsada gıda şirketlerinin hisseleri altın çağını yaşarken Koç Grubu neden SEK’in satış kararını aldı?

Koç Holding yıllardır emek verdiği SEK’le ilgili satış kararını KAP’a bildirirkende şu cümleyi kurdu ve sektörden tamamen çıktığını ilan etti.

“Süt ve süt ürünleri iş kolumuzda stratejik alternatiflerin değerlendirilmesi amacıyla yürütülen çalışmalar sonucunda, şirketimizin uzun vadeli iş planı çerçevesinde ana faaliyet konumuz olan ve toplam karlılığımız içinde daha yüksek paya sahip olan salça ve konserve ürünleri iş kolunda odaklanmasına, süt ve süt ürünleri iş kolundaki tüm varlıkların satışına karar verilmiştir”.

Konu kimileri için sade bir haber, Koç Holding halka açık olduğu için bu karar kimileri için finansal fırsat veya tehdit, rakipler için sevindirici, tedarikçileri içinse düşündürücü olabilir.

Benim için bu karar Stratejik Yönetimi daha iyi anlatabilmek için bir fırsat.

Stratejik Yönetimde Ön Şart: Stratejik Düşünme

Hiç kuşkusuz stratejik düşünme stratejik yönetimin ayrılmaz bir parçası. Stratejik düşünmenin temeline baktığımızda bu konuyu anlamak için 5 boyuttan bahsetmemiz gerekir.

  • İlki, olaylara sadece şirket çerçevesinden değil şirketin içinde bulunduğu sektör ve çevresinden yani olaylara “bütüncül olarak”bakılması gerektiğidir.
  • Diğeri ise şirketin bugün nerede olduğundan ziyade gelecekte nerede olacağını ifade eden, “geleceğe doğru yönelimli” olmayla ilgilidir.
  • Diğeri ise, her ne kadar bizler çoğu zaman sonuçlarla ilgilensekte “sonuçlar kadar nedenlere odaklanmak” konusudur.
  • “Yaratıcılık”, yani alışılmışın dışında ortaya yeni bir şeyler koymak diğer önemli bir boyuttur.
  • Belki de ilk defa duyduğunuz bir cümle: Hipotez yönelimli olma. Açık ifadeyle, stratejiler geliştirilirken “gelecekle ilgili varsayımlar üretme” ve bunları zaman içinde deneyimlerle test etme.

Biz bu teorik açıklamalardan bir şeyler anlamadık diyebilirsiniz. Buyurun bunu SEK’i anlayarak zihnimizde biraz somutlaştıralım.

SEK’in Doğuşu

Süt Endüstrisi Kurumu(SEK), 1963 yılında Kamu İktisadi Teşekkülü olarak kuruldu. O dönemde Tarım ve Köy İşleri Bakanlığı, süt üreticilerinin ürününü daha iyi değerlendirmek ve bunu özel sektöre açmak için SEK’i kurdu. 1997’de Koç Holding SEK hisselerinin yüzde 68’ini satın aldı. Koç Holding, tüm kurumsal gücünü kullanarak tabiri yerindeyse SEK’i sektörünün en değerli markalarından birisi haline getirdi.

Koç Holding’in SEK’i 24 yıl önce satın alma kararının grubun süt ve süt ürünleri sektöründeki gelişmeleri izlemesine, sektörün nereye gideceğini okuyabilmelerine, markalaşmayla ne tür başarıların elde edileceğini o gün tahmin ettiklerini düşünüyorum. İşte bu da stratejik düşüncenin “geleceğe yönelimli olma” maddesiyle doğrudan ilgili. Yıllar önce bu tarz tahminler yapan kişilerin kısa değil uzun vadeli baktıklarını ortaya çıkan değerden görebiliyoruz.

SEK’in Rekabet Stratejisi

Elimde pazar araştırma raporu veya özel çalışılmış vak-a analiz dosyası yok. Sade bir tüketici olarak SEK’in fakir zengin ayırt etmeksizin herkesin sofrasına bir şekilde girdiğini, ailenin bir markası gibi algılandığını düşünenlerdenim.

SEK’in her sofraya girmeyi başarmasının kolay olmadığını, yıllar boyunca markalaşmaya ciddi zaman ve emek harcandığını, bunun da stratejik düşüncenin bir meyvesi olduğunu düşünenlerdenim.

SEK’i kuruluşundan bu yana hep yenilikçi olarak biliriz. Sadece sınırlı sayıda ürünle “ben kaliteliyim” gazeli okuyan bir marka değil, ilk pastorize sütü, ilk homojinize edilmiş yoğurdu üreten, ilk kez kaşar peyniri vakumlu sistemle tüketicilere sunan, ilk kez dil peyniri gibi çeşitli ürünleri üreten yenilikçi bir marka çizgisi izlediğini biliyoruz. Bu nokta da SEK’in konumlandırma stratejisine bakıldığında iyi bir stratejik yönetim uygulaması yapıldığı şeklinde yorumlayabiliriz.

Türkiye’nin bir tarım ülkesi olduğuile övünüp dururken rakamların durumun bize pekte öyle olmadığını söylemek durumundayım. Ülkemizde et, süt veya tarım işi yapmanın eskisi kadar karlı bir operasyon olmadığını, ne yazık ki dışa bağımlı bir sistemin “arzu edilmese bile” ayan meyan ortada olduğunu görebiliyoruz.

Diğer açıdan meralarda azalma, kuraklık, yem, elektrik gibi önemli girdilerin daha çok ithal edilmesi gibi konular sektörde varolmak için maliyetlerin daha etkin yönetilmesi gerektiğini ortaya koyuyor. Bugün sadece SEK değil, tüm sektör oyuncuları bununla amansız bir şekilde mücadele etmeye çalışıyor.

Tüm bu olumsuz durumların arttığını düşündüğümüzde ise sonucun stratejik düşünce perspektifinden baktığında “gelecekle ilgili varsayımlar üretmeye” iyi örnek olabileceğini düşünüyorum.

SEK’i strateji alanında üstad olarak tanımladığımız M. Porter’un rekabet stratejilerine göre yorumladığımızda nasıl bir bir sonuca varıyoruz dersiniz?

Bence SEK’in ilk kurulduğu dönemdeki misyonu veya stratejisi bugünkü ile aynı değildi. Marka özellikle Koç Grubu’na geçtikten sonraki dönemlerde bir yandan karlılığı etkileyen girdi maliyetleriyle mücadele ederken diğer yandan tüketicilere “rakiplerinden farklı olduğu” na dairstratejiler geliştirmeye çalışıyordu. Bunu da sürekli yenilikçi ürünlerle desteklemeye, ortalama bir süt veya süt ürünleri üreticinden daha kaliteli ama pahalı olmadığı mesajını tüketicilerine vermeye çalışıyordu. Bu yönetsel yaklaşımları stratejik açıdan yorumladığımızda SEK‘in, başarılması zor olan, çok nadir şirketin aday olduğu bir stratejiyi izlemeyi tercih etmiş olduğu sonucuna varıyoruz.

Bu stratejiyi ise, maliyetlerini etkin yöneterek farklı olmayı hedefleyen rekabette maliyet liderliği ile rakiplerinden farklılaşma stratejisini eş zamanlı işletildiği şeklinde yorumlayabiliriz.

SEK’in Büyüme Stratejisi

Koç Holding her ne kadar SEK’i, yıllar içerisinde mevcut ürünlerle yeni raflara, yeni ürünlerle mevcut raflara girerek, yenilikçi ürünlerle farklı olmayı hedefleyerek büyümeyi tercih ettirmeye çalışsa da zaman içinde ürün gamına yeni ürünler dahil ederek ticari hacminin artıramadığını görmüş olabilir. Bunu nereden anlıyoruz? Stratejik yönetimde yatay entegrasyon stratejisi diye tanımladığımız, SEK’in 2014 ylında Moova markalı peynir üretim tesislerini 32 milyon 271 bin TL’ye satın almasından!

SEK gibi güçlü bir marka varken Koç Grubu neden Moova’yı satın almış olabilir ki?

Satın alma kararı tatışmasız stratejik yönetimin en önemli uygulama hamlelerinden birisidir. Örneğin SEK’in kaşar peyniri üretirken aynı zamanda sindirim sistemini destekleyen probiyotik ürün kategorilerine girmesi stratejik yönetim yaklaşımlarına göre çeşitlendirme stratejilerine verilen örnekler arasındadır. Bazen büyüme motoru yeni ürünler veya hizmetler olabilir, bazen yeni pazarlar keşfetmek, bazen de doğru zamanda doğru kararlar almaktır. İşin içerisinde ölçük ekonomisi, marka konumlandırması, algı yönetimi, hitap edilemeyen müşteri segmentine ulaşılma arzusu gibi konular işin içerisinde girince oyunun kuralları biraz değişebilir.

Özetle bazen aynı marka ile farklı ürün üretmek (çeşitlendirme) yetmez. Yeri ve zamanı gelince bünyenize farklı şirketler veya markalar eklemek durumunda kalabilirsiniz. Kim bilir belkide Koç Grubu da bu düşünceden hareketle, SEK’le benzer alanda faaliyet gösteren bir şirketi satın almış olabilir.

Koç Holding’in Çekilme Stratejisi

Stratejik yönetime göre bir firmayı sürekli büyütmek, yeni ürünler üretmek, yeni pazarlar geliştirmek önemli bir konu iken, bir işi yapmayı tercih etmeMEKte önemli stratejik karardır.

Bilindiği üzere Koç Holding, SEK ile süt ve süt ürünleri sektöründe faaliyet gösterirken aynı zamanda birbiriyle sinerji oluşturan Maret markasıyla da işlenmiş et ürünleri sektöründe faaliyet gösteriyordu. Sıra daha SEK’e gelmeden alınan stratejik bir kararla grup Maret’i 75 milyon dolara Namet Grubu’na sattı ve bu alandan çekildi. Koç Grubu’nun Maret’i satarak et ürünleri sektöründen uzaklaşması da, SEK’in satılmasıyla süt ve süt ürünleri sekörtünden çıkılmak istenmesi de Koç Grubu’nun işlettiği çekilme stratejilerine verilecek en güzel örneklerdendir.

Koç Grubu Neden Satış Kararı Almış Olabilir?

Eminim ki SEK, Koç Grubu’nun 24 yıl boyunca gözü gibi bakıp, kendi elleriyle büyüttüğü çocuğu gibiydi. Belki de bu firmadan elde ettikleri karlarla başka şirketler satın aldılar, gelirlerini farklı büyüme alanlarında yakıt olarak kullandılar.

Neden satıldığının cevabını zannediyorum grubun strateji birimi veya stratejik kararlarda yer alan kişilerden başkası net olarak bilemez. Her ne kadar KAP’a yapılan açıklama metninde “faaliyet alanların arasında karlılığı daha düşük olduğu düşüncesi” önplana çıktığı için satış kararı alınmış gibi dursa da Koç Grubunun neden bu kararı aldığını “stratejik düşünme şapkasını giyerek” bazı olası nedenlere bağlayarak maddelendirebilirim diye düşünüyorum.

Bana göre karalarda etkili olan olası nedenler şunlar olabilir:

  • Sektörün büyüme hızının azalması, durması veya eksiye dönmesi (küçülmesi)
  • Rekabette rakiplerine yenilmesi veya telafisi mümkün olmayan pazar payında kayıplar yaşaması
  • Şirketin cirosunun azalması veya arzu edilen büyüme oranlarına ulaşamaması
  • Markanın/şirketin karı önceki yıllardaki gibi olmaması veya oransal olarak küçülmesi
  • Ciro veya müşteri sayısı artmasına rağmen operasyonel karın sürekli küçülmesi
  • Yem, elektrik gibi ana girdi maliyetlerinin sürekli artması ve bununla mücadele edilemez noktaya gelmesi
  • Karlılığı artıracak verimlilik çalışamalarının yeterince sonuç üretememesi
  • Market raflarında bulunma maliyetlerinin zamanla artması veya rafta yerlamak için öne sürülen zorluklar.
  • Eskiden başta sahibi olduğu Migros gibi market raflarında markayı rahatlıkla önplana çıkarken, Migros’un satılmasına bağlı olarak yaşanan kan kayıpları
  • Bim, A101, Şok gibi Hard Discountlarla zaman içinde yaşanan mücadele zorlukları
  • Siyasi nedenlere bağlı olarak çeşitli projelerde yer alamamaması ve rakiplerden geri kalması/bırakılması
  • Kayıtdışı ile mücadele konularında otoritenin zayıf kalması, denetim eksiklikleri veya buna bağlı yaşanan yönetsel sancıların etkisi
  • Grubun diğer şirketlerinin veya faaliyet kollarının karının bu alana göre daha yüksek olması
  • Grubun satıştan elde edeceği gelirle farklı alanlarda, karlılığı daha yüksek alanlara yatırım yapacak olması
  • Grup liderlerinin daha az eforla, daha yüksek kar elde edilecek alanlara yönelme arzusu.

Strateji konusu satranç oynamaya benzer. Hamlenizi yapmadan önce uzun uzadıya düşünürsünüz. Yaptığınız hamlenin oyununuzda meydana gelecek olası sonuçları önceden hesap eder ona göre hamlenize karar verirsiniz

Ama şu bir gerçektir ki; satranç oynamada ne kadar deneyimliyseniz, oyunu kazanma ihtimaliniz de o kadar yüksektir.

Koç Grubu’da bu tarz stratejik kararları ne ilk defa aldı, ne de bu en sonuncusu olacak.

Anadoluda ticari bir tabir vardır.

Ben de bu cümleyi kurarak yazıma nokta koymuş olayım.

“Alan da, satan da hayır görsün”

Sağlıklı günler dilerim.

Dr. Kamil BAYAR