Edit

Payment Support

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Ut elit tellus, luctus nec ullamcorper mattis, pulvinar dapibus leo.

Geçen hafta LCWaikiki Yönetim Kurulu Başklanı Sn. Vahap KÜÇÜK’ün Dünya Gazetesi’ne verdiği mülakatta LCWaikiki’nin online pazaryerlerinden çekildiğini okuduk.

Bu haber sadece bir karar haberi midir? Yoksa perakende sektöründeki oyunun kurallarına yönelik yeni bir akımın ayak sesleri midir?

İlk şirketim olan ve iş hayatı okulum olarak tanımladığım LCWaikiki’ de Sn. Vahap KÜÇÜK’ e doğrudan bağlı çalışma ve şirketin CEO’su Sn. Mustafa KÜÇÜK ’e zaman zaman sunumlar yapma fırsatı yakalamış birisi olarak kendimi şanslı hissediyorum. Dahası bugün ekmeğimi kazandığım stratejik yönetim konusunda ilerlememde, LCWaikini’ nin 2023 vizyon ve strateji çalışmalarında yer almamın çok etkisi olduğunu söylemem gerekir.

Bugün perakende, danışmanlık, strateji veya yönetim alanında kelam edebilme veya naçizane kalem oynatılma yetisi kazandıysam, burada LCWaikiki tecrübesinin, eski mesai arkadaşlarım LCWaikiki yönetim ekibinin katkılarının çok önemli yer teşkil ettiğini ifade etmem gerekir.

Şirketten müsade aldığım günden beri perakende sektörü ağırlıklı danışmanlıklar yapıyorum. Doğal olarak çoğu zaman LCWaikiki’nin başarısının ardında neler yattığına dair çok fazla soruya maruz kalıyorum. Diğer açıdan sektörün içerisinde olmama da bağlı olarak perakendenin en önemli oyuncusu LCWaikiki ve diğer oyuncularının stratejilerini yakından izlemeye özen gösteriyorum.

Bugün perakende sektörü rüyasında dahi göremeyeceği bir krizle karşı karşıya. İşin daha da garibi, bu belanın ne zaman son bulacağını, bittiğinde nelerle karşılaşılacağına dair hiç kimse öngörü yapamıyor veya olası hasarlarını planlayamıyor.

Covid-19 pandemisinin etkilerinin pik yaptığı bu bugünlere LCWaikiki yönetiminin online pazar yerlerinden çıkma kararı almasının LCWaikiki’nin stratejilerinden hareketle bu alanla ilgilenenlere ışık tutması amacıyla akademik, hem uzman, hem ticari hem de bireysel bakış açılarımla analiz etmek istedim.

Tabi LCWaikiki’den ayrılırken Sn. Vahap KÜÇÜK ile yaptığım birebir görüşmede: “Burada öğrendiklerini sektöre anlat ki rekabette geri kalmasınlar, yabancılar kaşısında başarısız olmasınlar” cümlesini de kulağıma fısıldadığını da hatırlayarak.

Yeter ki vaktiniz varsa buyurun başlayalım!

LCWaikiki’nin Stratejisi Ne?

Yönetsel açılardan baktığımızda LCWaikiki’nin bir değil birden fazla stratejisinden bahsetmek gerekir. LCWaikiki’yi başarılı kılan belki de en önemli noktalardan birisi de bu değil mi? Birbirinden farklı işletme stratejilerini başarılı bir şekilde uygulayabilme yetileri.

Çeyrek asırdan daha fazla bir süreçte işlettikleri bu stratejiler nelerdi diyebilirsiniz. Bunu daha açık ifade edebilmem, ortak bir analayış noktadasında buluşabilmemiz için stratejinin temellerine başvurmam gerektiğini düşünüyorum.

Bunun için de strateji alanının duayen ismi, yönetim gurusu M.Porter’in Jenerik Stratejileri’nden faydalanacağım.

Bu resim için metin sağlanmadı

P. Porter’a göre, işletme stratejilerinde başarılı olmak üç farklı ana stratejiden birine odaklanarak ilerlemeniz gerekir.

Bunlar:

  1. Pazarın tümüne yönelik ve geniş hedef kitleyi odağına alan Maliyet Liderliği Stratejisi
  2. Pazarın tümüne yönelik ve yine geniş hedef kitleyi odağına alan Farklılaşma Stratejisi
  3. Veya pazarın belirli bir tüketici grubunu odağına alan Odaklanma Stratejisi. Bu da kendi içerisinde Maliyete Odaklanma veya Farklılaşmaya Odaklanma şeklinde uygulanır.

LCWaikiki’nin stratejisini anlamak için markanın tarihine, yani katettiği yoldaki alınan stratejik kararlara dönüp bakmamızı gerekir. Bu yolcuğun adımları LCWaikiki’nin işlettiği üç farklı stratejinin olduğunu ve dördüncüsünün de yolda olduğunu düşünüyorum. Bunları kategorize ederek anlatmak istiyorum

LCWaikiki Strateji 1.0 ( 1988- 2001)

Yıl 1988. Marka %100 Fransız ve sahipleri de tasarımcı.

Taha Grup ise markaya üretim yapan bir küçük imalatçı. Markanın ülkemize giriş yaptığı dönemleri bilenler eminim aramızda vardır. O günkü LCWaikiki bugünkü LCWaikiki olmadığı konusunda sanırım herkes hemfikirdir.

Pazarlama stratejileri açısından baktığımızda o gün markanın değer önermesi bugünkünden çok farklı olduğunu söylemek gerekir. LCWaikiki’nin maymun karakterli döneme denk gelen bu stratejide gelir seviyesi olarak belki de ülkenin %3-5’lik kısımına hitap eden, daha pahalı ürün gamına sahip ve kalitesi de ona göre kurgulanmış çocuk segmentinde ürünler sunan bir marka olduğunu söyleyebiliriz.

Bu konumlandırmaya Stratejik Yönetim gözlüğünden baktığımızda M. Porter’in Jenerik Stratejileri’nden Odaklanma Stratejisine isabet ettiğini görüyoruz. Uygulanan alt stratejininse maliyete odaklı değil, daha çok tasarım ve kalite ile ön plana çıkaran Farklılaşmaya Odaklanma Stratejisi olduğunu görüyoruz.

LCWaikiki yönetimi 2000’li yılların başı itibariyle bu stratejiden kademli olarak uzaklaşıyor ve kendisine yeni bir oyun alanı oluşturmaya başlıyor.

LCWaikiki Strateji 2.0 ( 2001- 2015)

1997 yılına gelindiğinde Taha Grup, yönetsel açıdan zor duruma düşen markayı Fransız Tasarımcı George Amoual ve ortağından satın alarak yeni bir döneme giriyor. O dönemlerde grup, satış stratejini bayiler veya corner’lara ürün vererek tüketiciye ulaşma yöntemini kullanırken ülkemizdeki o dönemki ekonomik çalkantılar marka sahiplerini stratejik karar almaya zorluyor.

Çoğu bilgi kanallarında okuduğumuz gibi 2001 yılına gelindiğinde marka bir gecede alınan bir kararla kontrolü dışında ilerleyen bayilik sisteminden, kendi mağazalarını açmaya doğru yelken açıyor. Yine aktarılanlara göre 1000’e yakın satış noktası bir gecede 10’lu sayılara kadar düşüyor.

Bu noktada alınan belki de en önemli karar da şu oluyor:

Biz toplumun %3-5’ine değil, alım gücü görece kısıtlı olan %80-85’lere hitap etmek istiyoruz.

Marka artık salt çocuk markası değil bir aile markası olmak için yeni bir stratejik yolculuğa çıkıyor. Bu da stratejik yönetim ve pazarlama stratejileri yaklaşımlarına göre oyunun kurallarını değiştirecek, uygulanması çok zor stratejik karar anlamına geliyor. Stratejik yönetim yaklaşımlarına göre de marka, Farklılaşmaya Odaklanma Stratejisi’nden, geniş hedef kitleyi merkeze koyan ve Maliyet Liderliği Stratejisi’ni uygulamaya başlıyor.

Ve Gaz’a ları böylelikle mübarek oluyor.

Bu karar aslında sadece bir karar değil, daha öte bir şey olduğunun bilincinde olmak farklı bir yönetsel yetkinlik olduğunu bilmek gerekiyor. Bu karar özünde ürünün fiyatlarını düşürerek daha çok insana ulaşma anlamına geliyor. Hem de kalite ve marka algısına zarar vermeden.

Benimde yapı içerisinde şahit olduğum, yönetim makalelerine konu olacak başarılı işletme stratejilerine imza atılmaya başlanıyor. Bu arada o günün yöneticileri bu modeli bilerek mi ilerledi bilemiyorum ama Maliyet Liderliği Stratejisi’nin olmazda olmazları adım adım hayata geçiriyorlar.

Neler mi?

Her adımda verimliliğe odaklanma, kişiye bağımlı sisteme değil, sisteme bağlı yapılara yatırım yapma, standardizasyon, maliyetleri etkin yönetme, tacir mantığıyla hareket edip satın alırken kazanmak üzere satın alma maliyetlerini düşürme, süreç ve sistem yönetimi, insan kaynakları yönetimine yatırım, optimizasyon, simulasyon gibi Endüstri Mühendisliği temelli bakış açılarına yatırım yapıldı.

Bu tohumlar zamanla meyve vermeye başladı ve yeni fiyat değer önermesinin başarılı uygulama etkisiyle LCWaikiki inanılmaz oranlarda LFL büyümeleri yaşadı.

Diğer yandan gerek LCWaikiki Strateji 1.0’da Gerekse LCWaikiki Strateji 2.0’da görülen diğer önemli stratejik hamle ise Kurumsal Stratejilerin bir boyutu olan Çeşitlendirme Stratejileri’ni kararlı bir şekilde izlemiş olmalarıdır. Yani, tekstil odaklı ilerlenen ürün kategorilere zaman içerinde yine tekstilin farklı kategorileri, zamanla oyuncak, parfüm gibi tekstil dışı ürünlerinde eklenmesiyle stratejiler zenginleştirildi ve bunun karşılığını da pazar lideri olarak aldılar.

LCWaikiki Strateji 2.5 ( 2016- 2021)

Buna neden 3.0 değil de 2.5 diye isimlendirme yaptım diye aklınıza gelebilir…

Nedeni ise şu: Aslında LCWaikiki Maliyet Liderliği Stratejisi izlerken pazardaki değişimler ve tüketicilerindeki istek ve beklentilerine göre radikal olmayacak şekilde ama müşterileri yeter seviyede memnun edecek, rakiplerinden kısmen ayrıştıracak farklılaşma hamlelerine imza atmak zorunda kaldı.

Ben de bu sürecin pandemi etkisiyle daha tam tamamlanmadığını düşündüğüm için bunun adını Strateji 3.0 yapmayarak şimdilik Strateji 2.5’te bıraktım 🙂

Bu hamlenin de kuşkusuz stratejik yönetim yaklaşımlarında bir tanımı var. Bunun adı: Birleşik Maliyet Liderliği Stratejisi. LCWaikiki zaman içerisinde müşterinden aldığı geribildirimler ışığında H&M, Zara gibi global veya Koton gibi yerel rakipleriyle tasarım konularında rekabete girmeleri gerektiği konuları gündeme gelmiş olsa gerek yeni farklılaşma atılımlarını pazarda görmeye başladık.

Maliyetleri bir tık yukarı çekmeyi göze alarak tasarım ve marka imajı gibi konularda farklılaşmak için yeni stratejiler hayata geçirilmeye başlandı. Bu da tasarım ekiplerine yatırım, görsel zenginliği güçlendirme, müşteri memnuniyetine odaklanma konularını gündeme getirmiş olmalılar diye de düşünüyorum. Dahası farklılaşmanın doğası olarak imajını güçlendirici reklam kampanyaları, pazarlama araştırmaları, müşteri deneyimi gibi konulara çok fazla odaklanmaya başladıklarını görür olduk.

Öyle ki, bu kurumsal stratejiler zamanla mağazacılık operasyonel stratejilerde de kendisini göstermek zorunda kaldı. Öyle ki ilk yola çıkıldığında ortalama 500 m2’lerde mağazalar açılırken en son kendilerini ortalama 3000 m2’lerde bulduklarını görüyoruz. Dahası çeşitlendirme stratejisinin şiddetinin çok artmış olduğu şeklinde yorumlayarak büyük m2’li mağaza yeri bulma, onu yönetmenin zorluğu gibi konuları düşündüğümüzde bu çeşitlendirmelerin tek mağazanın dışına taşarak iç çamaşırında LCWDream, ev tekstilinde LCWHome, ayakkabıda LCWSteps, Genç grupta Xside, üst segmentte Southblue gibi mağazaların açılarak stratejilerin uygulandığına şahitlik ediyoruz.

Online Pazar Yerlerine Neden Girdiler? Neden Çıktılar?

Kuşkusuz perakende sektörünün büyümesinde AVM’lerin büyümesinin etkisi çok yüksek. Pasaj ve ölmüş formatta olanları saymazsak ülkemizde 400’lü sayılarda AVM’lerden bahsedebiliriz. AVM yönetimlerinin bu işi profesyonel bir şekilde yönetmelerine bağlı olarak Türk tüketicisinin zaman içerisinde alışveriş alışkanlıkları değiştirilmiş oldu. Dahası Alışveriş merkezleri alma-vermenin ötesine geçip bir tür yaşam ve sosyalleşme merkezi haline getirdi diyebiliriz. Sonuç olarak, perakende markalarının büyümesi ile ülkenin AVM büyüme stratejileri arasında çok güçlü bir korelatif bağ kurulmuş oldu.

Son on yılda dijital dünyada meydana gelen değişimlere bağlı olarak online platformlar ortaya çıkmaya başladı. İlk aşamalarda konu daha çok soyut olduğu için AVM’ler gibi göze batmayacak şekilde palazlanmalar başladı.

Tabi kimi markalarda online pazaryerleriyle paralel zaman dilimine denk gelecek şekilde online alışveriş sitelerini de kurmaya başladılar. İlk başlarda markalar online satış tarafını dijital bir mağaza gibi düşünmeye tüm süreçlerini klasik bir mağaza gibi yönetmeye başladı. Tabi başlangıç aşamalarında ciro rakamlarının çok fazla ümit vaad etmemesine bağlı olarak bu alanda ciddi büyüme öngörüleri yapılmadı. En azından bu işin yönetim gündemine gelmesi için 2030 yılına kadar zamanın olduğu öngörülüyordu. Sonuçta toplam ciro içerisindeki online alışverişin oranları oldukça az olduğu için markalar, online satış kanallarına üvey evlat gibi bakmalarına neden oldu.

Tabi ilk aşamada markalara göre konu online’da satış yapmak, oralarda neler olup bitiyor’u anlamak iken 2020 yılı itibariyle Covid-19 herkesin hayatını değiştirmeye başladığı. Sürpriz bir şekilde zaman 10 yıl öne alındı ve marka ve perakendeciler için online satış kanalı hayatta kalmalarını sağlayacak kadar merkeze oturdu.

Tabi şu da bir gerçek ki; pandeminin ilk dönemlerinde online satış mağazası olanlar bir nebze olsa rahatken perakendecilerin büyük bir kısmı da bu alana yatırım yapmadığı için “kimseye söylemeden de olsa” kafalarını taşlara vurmaya başladı.

Tüm dünyada pandeminin derinleşmesi, kapanmaların artması, devletin sokağa çıkma yasaklarını katı bir şekilde devreye almasıyla birlikte online pazar yerleri altın çağını yaşamaya başladı.

Ama ortada bir sorun vardı. Firmaların lojistik anlamda operasyonel zayıflıklarına ek olarak ülkedeki kargo ve lojistik alt yapılarının zayıflığı hazır olmayan perakende pazarının yarasına tuz basmaya başladı. Bu zayıflık hangi sonucu doğurdu? Tüketici markanın veya online pazaryerinin alışveriş sitesinden siparişini verdi, kargo firmaları öngörülemeyen kapasite aşımından dolayı dolayı buna cevap veremedi. Burada en fazla zararı gören de tüketicisine karşı mahcup olan markalar oldu.

Gerçek sorumlusu kim mi ? Ne yazık ki sorumlu halen daha aranıyor… Hatalı ne patronlar ne de üst düzey liderler… Şuan tek sorumlu Coronavirüs gibi görünüyor:)

Bu sorunu çözebilmek için pazar yerleri çevik bir hamle ile kendi lojistik ve teslimata dayalı şirket alt yapılarını kurarak müşteri aidiyeti ve bağlılıklarını sağlamaya başladı. Hızlı hizmet alan tüketiciler doğal olarak online pazaryerlerinin müdavimi olmaya başladı. Bu sonuç; online pazaryerlerine markaların patronu gibi davranma gücünü vermeye başladı.

Zamanla tüketici bağlılığına yatırım yapan, aidiyet sağlamış markalar pandemi etkisiyle dolaylı olarak müşterilerini pazar yerine göndermeye hatta kaptırmaya başladı. Online pazaryerleri de daha karlı işler yapmak için kendi stratejileri çerçevesinde özel markalı ürünler ürettirmeye başladı. Çeşitli isimlerde fiyat odaklı çeşitli pazarlama kampanyaları yapmaları da markaları çetin bir rekabetin içerisinde soktu. Ve diğer konular derken belli ki bardağı taşıran son damlalarla birlikte birileri yeter artık deme cüretini göstermeye başladı.

Markaların Online Pazaryerlerinden Çıkması Mantıklı mı?

Şu bir gerçek, daha düne kadar online pazar yerleri düne kadar kar etmeyen bir iş modeliydi. Ta ki, N11’e Güney Kore’li ortak, Trendyol’a Çin’in en önemli şirketi Alibaba’nın yatırım yapmasına kadar. Tabi dünya devi Amazon’un ülkemizde demlenmeye bıraktığı stratejilerini konuşmuyoruz bile…

İlk başlarda markaları için de ana’dan öte tamamlayıcı bir satış kanalı olan bu platformlar, zamanla tali kanaldan ana kanala doğru dönüşmeye başladı. Pandeminin de etkisiyle online pazaryerlerine mecbur kalan markalarda marka imajına ve müşteri deneyimine yatırım yaparken pazarlama ve reklam dünyasına tonlarca para yatırmayı sorgular gele geldiler.

Bu da bence ortaya adı konmamış bir (tamda tanımı yok ama) ikilem, dilemma, conflict, arafta kalma, defacto durum, yaman çelişki vb. gibi durumlar oraya çıkardı.

Sonuç kısmında da tekrar belirteceğim gibi online pazaryerlerinden çıkma kararının doğruluğu hangi marka için konuştuğumuza göre değişebilir. Bana göre ise LCWailkiki’nin online pazaryerlerinden çıkış çıkış kararı vermiş “onlar için” doğru iken, başka markalar için ticari olarak doğru olmaya devam edebilir.

Rakamlar Ne Söylüyor olabilir?

Stratejik yönetimin temel amaçlarından ikisi; sürdürülebilir Büyüme ve ortalamanın üzerinde getiri sağlamak olduğunu hatırlatmam gerekir. Aldığımız kararların ve belirlediğimiz stratejilerin buna hizmet etmesi gerektiğini hiç unutmamamız gerekir.

Bugün perakende sektöründe ortalama karlılıklar (pandemi öncesi) Favök olarak %11’lerde olduğunu söyleyebiliriz. Yani siz ne kadar ciro yaparsanız yapın ortalamada şirketin kasasına giren net kar’ın %7-8 dolaylarında olduğunu varsaydığınızda rakamlar size bazı mesajlar vermeye başlıyor. Tabi başarıyı ciro olarak görenler için bu dediğim geçerli değil:)

Peki online pazar yerleri markalardan %kaç komisyon alıyordur? Benim bildiğim ürün kategorisine göre değişkenlik göstermekle birlikte bu oran %12-20 dolaylarında geziyor. Hani hacme göre özel anlaşma yapıldığını varsayarak en iyimser oranda %10’larda hizmet komisyonu alındığını düşünebiliriz. Burada hani bize seminerlerde havalı havalı anlatılan sürdürülebilirlik kavramını konuşacaksak… Eğer marka üst segmentse ve ticari çarpan değerleri yüksek ve ürettiğini veya satın aldığını yüksek katlarıyla çarparak satabiliyorsa bu komisyon oranı kabul edilebilir.

Fakat LCWaikiki gibi temelde maliyet Liderliği Stratejisi izleyen, operasyonel verimlilikten para kazanın markaları düşündüğümüzde neredeyse kazancın tamamının online pazar yerlerine aktığını düşündüğümüzde bununun sürdürülebilir bir durum olmadığını anlamamız hiçte zor olmasa gerek.

Peki bu durumda marka ne kazanacak sorusu akla gelmeli? Neden yapsınlar bu işi? Online pazar yerlerini büyütmek için mi? Ya da stokları eritmek için mi? İşte bu da markaların yöneticilerini bekleyen diğer önemli bir ikilem daha.

LCWaikiki’nin Online Pazar Yerlerinden Çıkması Doğru mu?

Konuya Stratejik Yönetim gözlüğünden bakarsak daha iyi anlatmış olurum diye umuyorum.

Bu özel konuya iki açıdan bakabiliriz.

  • Birinci Açı: Kar edemediler çekildiler. Kendileri bilir… Kalan sağlar bizimdir…
  • İkinci Açı: Konu satış kanalından çekilme yani, fonksiyonel bir strateji değil, Kurumsal Strateji. Yani bunun üstünde daha büyük stratejiler var!

Ben ikinci açıdan bakanlardanım.

Yine Stratejik Yönetim gözlüğünden baktığımızda da M.Porter’in stratejik analiz yöntemlerinden olan 5 Güç (5 Forces) Analizine göre işletmenin stratejilerini kurgularken rakiplere baktığınız kadar “olası rakiplere” de bakmamızı tavsiye eder. Başta müşteri ve dost gibi görünen alıcınız zaman içerisinde sizin rakibiniz olabilir. Veya sayenizde büyüyen tedarikçiniz sizinle aynı alana giriş yaparak siz farkına varamadan anında rakibiniz olabilir. Buna da “Olası Rakipleri Tehdidi” tanımlaması yapılır.

Online pazar yerleri bazı markalar için stratejik bir müşteri iken, LCWaikiki içinse dün müşteri bugün rakip konumuna gelmiştir diyebiliriz. Öyle ki, eğer bu olası rakip LCWailkiki’ninde etkisiyle ciddi büyüme sağlıyorsa orta vadede olası rakip yine stratejik yönetim diline göre esas rakip haline gelebilir. İşte o zaman karar almak daha da zorlaşır ve rekabet etmek için başka stratejik riskleri göze almak gerekir. Ya da çok geç olabilir…

Özetle, LCWaikiki için dün stratejik ortak olan online pazar yerlerinin, yeni dönemde anlam değiştirerek rakip veya hasım olarak yeniden konumlandırma yapılacağını düşünüyorum.

LCWaikiki’nin kurumsal stratejileri açından baktığımızda ise, 2001 yılında almış oldukları ve kendi mağazalarını açarak büyüme stratejisi yani bağımsız stratejiyle ilerlermeleri çok baskınken online pazar yerleriyle ilerleme kararları onları bağımsız stratejiden bağımlı stratejiye doğru bir gidişat gerçeğini ortaya çıkarmışta olabilir. Zaten bu da ana kurumsal stratejinin de istediği bir şeydir.

Vizyon Tanımları da Değişecek Olabilir

Pandemi etkisinin firmaların vizyon ve stratejilerinde değişimlere neden olacağını düşünenelerdenim. Burada LCWaikiki’nin de vizyonuna bakıldığında her ne kadar vizyonda “2023 yılında Avrupa’nın en başarılı üç perakende markasından birisi olacağız” yazsa da asıl vizyonlarının dünyada bayrak taşıyıcı olan bir Türk markasını olduğunu biliyoruz.

Diğer yandan pandemi, marka olma kavramının tanımını da dijital değişimlerin etkisiyle çoktan değişti diyebilirim. Bugün Amazon.com, Alibaba veya Nexflix. Her biri kendi alanında marka ise marka olmak demek illa fiziksel mağazalar açarak değil, online iş modellerinin de de olabileceği anlamına geliyor. Tabi onlarca fiziksel mağaza açmış ve yerinde hizmet sunanlar için farklı bir modeli konuşmak gerekeceğini belirterek.

Gelecekte Neler Olabilir?

  • Bu kararın LCWaikiki için tıpkı 2001’dekine benzer stratejik bir karar olduğunu düşünüyorum. Hatta bir adım öteye giderek orta ve uzun vadede özellikle online kanalda LCWaikiki’nin yepyeni stratejileri hayata geçireceğini ve 2021 yılının bir tür milat olacağına inanıyorum. Bunun adını da şimdiden bunun adını LCWaikiki Strateji 3.0 olarak koyuyorum.
  • Zamanla fiziksel AVM ve online pazaryerinde oyunun kurallarının yeniden yazılacağını, bugün sırf LCWaikiki var diye gözü kapalı AVM’den yer tutan perakendecilerin bugün, LCWaikiki neden çıktı diye düşünmeye başlayacağını, hatta düşünmeden kararlar alacağını sonuçta da bunun bir domino taşı etkisi gibi devamının geleceğini düşünüyorum.
  • LCWaikiki’nin kurumsal stratejilerinde değişim olacağını, alt stratejilerinden olan LCWaikiki.com’un ve mağazacılık stratejilerinin yeniden yazılacağını düşünüyorum. Daha da öteye giderek yeni dönemde aşırı bir çeşitlendirme stratejisi izleyerek, birebir olmasa da temelde “amazon.com veya amazon go” tarzında bir yeni nesil perakende modelinin gündeme geleceğini düşünüyorum.
  • Hatta markasına ve kalitesine güvenen ve dünya arenasında yer edinmek isteyen tüm Türk markalarına lcwaikiki.com’un kucak açacağını düşünüyorum. Bu mecranın sadece tekstilcilere değil stratejilerine uyan her türlü markaya mihmandarlık, abilik yapacağını bekliyorum.

Son Sözler

Ülkem ve onları onları takip eden diğer perakendeciler adına bu kararın hayırlı ve “LCWaikiki için doğru” olduğunu ve de sektör liderinin yapması gereken hamlelere uygun düştüğünü düşünüyorum.

Markanın kim olduğunu ve stratejilerini anlamadan diğer markalar için aynı şeyi söylememiz doğru olmaz. Söylemem gereken o ki; LCWaikiki’nin online pazar yerlerinden çıkması gazeteye düşen sadece bir haber olmadığını, bu kararın çok daha büyük bir stratejik hamlenin ayak sesleri olduğunu düşünüyorum.

Biliyorum bugünlerde yeterince sağlık düşünemiyorlar ama diğer markalarında bir yolunu bulup bu değişimleri çok iyi okuyarak, pandemi sonrası stratejilerini yeniden gözden geçirmeleri gerektiğini düşünüyor, kendileri yapmakta zorlanıyorsa markalarının bekası için destek almaları gerektiğini de şiddetle tavsiye ediyorum.

Stratejinin özü, değişen şartlara ve dengelere göre iyi analizler yapın, öngörüler temelinde stratejik karar alın der.

LCWaikiki yönetiminin yaptığı da tam da budur. Bunu 2001 yılında yaptılar, yıllarca örnek olsun diye anlattılar. Bugünse yeni bir döneme girildi ve anlatılacak yeni şeylerin olacağından ben şimdiden eminim.

Yine M.Porter’ın beğendiğim güzel cümlesi ile yazımı bitirmek istiyorum.

”Strateji, ne yaptıklarınız kadar neye hayır dediklerinizle de ilgilidir”

Allah firma ve markalarımızın yolunuzu açık etsin. 

Etsin ki…

Saygı ve sevgilerimle.

Dr. Kamil BAYAR

Daha fazla yazı için: www.kamilbayar.com

İletişim: kamil.bayar@viaconsulting.co