Edit

Payment Support

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Ut elit tellus, luctus nec ullamcorper mattis, pulvinar dapibus leo.

  • Mattis Pharetra Euismod Quam
  • Risus Ridiculus Condimentum
  • Malesuada Fusce Dapibus
  • Ultricies Cras Parturient Aenean
  • Vestibulum Dapibus Cras Ipsum

kademik çalışmalarda iş dünyasının, 1929 yılındaki Büyük Buhran diye nitelendirilen ekonomik durgunluğa kadar kadar kriz kavramından bahsedilmediğini görüyoruz. İkinci dünya savaşı, Körfez Savaşı, çeşitli depremler, 11 Eylül saldırıları, ortadoğudaki bitmek bilmeyen savaşlar, enerji savaşları, ABD ile Çin arasında gerçekleştiği izlenen Ekonomi Savaşları derken bu tarz gelişmelerin çeşitli etkileri olsa da bu kriz başka bir kriz.

Son yüzyılın en yaygın ve etki alanı en büyük krizi ile karşı karşıyayız. Çin’in Wuhan şehrinden dünyaya yayılan Coronavirüs salgını tüm dünyayı etkisi altına aldı bile. Düne kadar robotların dünyayı ele geçireceği, nano teknolojiyle devrimler yaratılacağı, ölümsüzlük iksiri için insan oğlunun ciddi mesafeler katettiğini dinlerken, bugün aynı insanoğlunun bu fikirlerini bekleterek çaresiz bir şekilde evlerinde oturmak zorunda kaldığını görüyoruz. Bu kriz insanların hayatını, makro ve mikro ekonomileri, çalışan psikolojilerini ciddi seviyede etkiledi ve etkisinin şiddeti her geçen gün artarak devam edeceğe benziyor.

Akademik çalışmalarda iş dünyasının, 1929 yılındaki Büyük Buhran diye nitelendirilen ekonomik durgunluğa kadar kadar kriz kavramından bahsedilmediğini görüyoruz. İkinci dünya savaşı, Körfez Savaşı, çeşitli depremler, 11 Eylül saldırıları, ortadoğudaki bitmek bilmeyen savaşlar, enerji savaşları, ABD ile Çin arasında gerçekleştiği izlenen Ekonomi Savaşları derken bu tarz gelişmelerin çeşitli etkileri olsa da bu kriz başka bir kriz.

Bu krizin başka diye nitelendirmemin nedeni belirli bir ülkede veya bölgede olmaması ve tüm dünyayı etkisine almasından kaynaklanır. Buna stratejik yönetim çerçevesinden bakıldığında PESTEL (Politik- Ekonomik- Sosyo Kültürel-Teknolojik-Çevresel ve Yasal) analizinin neredeyse tüm harflerin bundan etkilendiğini görüyoruz.

Ülkeler sınırlarını çoktan birbirine kapatmış durumda.Uçuşlar iptal edidi, gemilerin veya emtiaların hareket etmesi kısıtlanırken gümrük kapıları sıkı denetim altında. Güçlü ülkelerin bile borsalar aşağı yönlü ilerlerken, döviz kurlarından akıl almaz iniş çıkışlar gözleniyor. Petrol zengini ülkeler, petrolün değer kaybını kendilerine getireceği zararı hesap ededursun, seyretmekten başka bir şey yapamıyor gibi.

Devletler iş dünyasının zararını kapatmaya, yaraları sarmaya yönelik ekonomik paketleri ardı ardına açıklıyor. En önemli iş insanları bu virüsün çaresinin bulunması için kaynak aktardığı mesajlarını iletirken toplumun, iş dünyasının veya çalışanların psikolojisi derinden etkilenmeye devam ediyor.

Uzaktan çalışma, evde kalma, ülkeden çıkmama, sosyal mesafeyi koruyarak iletişim kurma gibi bir çok sosyolojik davranışların uygulamasına şahitlik ediyoruz. Sosyal medya kullanımının tavan yaptığı bu dönemlerde klavyesini eline alanın bilgi kirliliğine su taşıyanlara, kimin uzman kimin cahil olduğunu anlamakta zorlandığımız bir dönemden geçiyoruz.

Arge yatırımlarıyla, bilimsel çalışmalarıyla övünen ülkeler aşıyı bulabilmek çalışırken yoğun bakım üniteleri, solunum cihaz envanterleri ile yüzleşmeye, birbirleriyle kıyaslamaya çalışırken bazıları çıkıp “rasyonel olalım daha önce yaşanan SARS’ın, EBOLA’nın veya buna benzer ölümcül virüslerin aşısı veya ilacı bulunamadı” demeye çalışsa da hala aşının bulunacağından ümitli insan oldukça fazla.

İlaç endüstrisi mi? Onlardan hala bir ses yok gibi…

Peki Ne Yapacağız?

Sağlık Bakanlığı, sağlık alanında uzman kişiler oldukça başarılı bir iletişim süreci işletiyor. Bilgiler medya aracılığı ile yazılı, görsel ve işitsel araçlar kullanılarak oldukça iyi bir şekilde aktarılıyor. Ben ise bir yönetim uzmanı olarak iş dünyasının neler yapması gerektiğine dair aktarımlar yapmaya, bakış açınıza kendimce katkılar sağlamaya çalışacağım.

Proakrif mi, Reaktif mi?

Kriz yönetiminin başarılı bir yönetim olabilmesi için öncelikle bunun bir kriz olduğunun farkında varılması gerekir. Ne çok fazla karamsarlık, ne de ileri Pollyannacılık bunun çözümü değil. Bardağın hem dolu hem de boş tarafından bakarak rasyonel bir şekilde ilerlemek toplam başarı için önemli.

Kriz yönetiminde reaktif yaklaşım; olayları akışına bırakarak izleme yöntemi diye nitelendirebiliriz. Yani işimize yönelik kararlar veya aksiyonlar almak yerine bekleyip bazı şeyleri yaşadıktan sonra gerçekleşene göre hareket etmek anlamına gelir.

Krizde proaktif yaklaşım ise; sonuçları önceden öngörmek için çalışmalar yapmak, çözümü kriz yönetimi metotlarıyla aramak, tüm süreci kriz yönetimi liderlik tarzını merkeze koyarak ele alarak bu süreci yönetmeye çalışmaktadır.

Kriz Yönetimi Liderliği?

Krizler aynı zamanda iyi bir lidere ihtiyaç duyar. Hatta bu tarz süreçler yeni liderler ortaya çıkarır!

Kriz ortamlarında endişe, korku, panik, kaygı ve olumsuz görüşler fazla olur. İyi bir liderin bunu anlaması ve yönetmesi beklenir. Liderin süreç boyunca cesaretli olması, aldığı kararların arkasında durması ve özgüven temelli yaklaşımlar sergilemesi takipçilerinin ona sıkı güvenle bağlanmasını sağlayacaktır. Her şeyden önemlisi, özellikle çalışanlarına motivasyonun yüksek tutulması, olumlu görüşler ifade etmesi, her şeyin daha iyiye gideceğine dair iletişim yöntemleri kullanması, bu zorlu süreç için iyi bir yönetim ilacı olabilir.

Kriz yönetimi liderliğini diğerlerinden ayıran detay, özellik bazı yönetim yaklaşımlarını geçici süreliğine bekletilmesi veya bazılarının şiddetli uygulamasıyla ilgili. Bu süreçte liderin etrafında uzman olmadığı alanda söz söyleyecek, duyduklarıyla hareket edecek, rasyonel omayan veya bilimsel yaklaşımlar kullanmadan görüş beyan edecek, mantıkla değil, daha çok duygularıyla hareket edecek bir sürü insanla karşılaşmak mümkün olacak. Burada bilgileri toplayan, kendi bilgi ve deneyim dağarcığından geçiren, merkezileşmiş yani otokratik tarza yakın bir liderlik tarzı uygulanması başarıya katkı sağlaması açısından önemli olabilecektir.

Kriz Yönetim Liderliğinde Neler Yapılabilir?

  • Lider, yapay özgüven tuzağına düşerek kendisini yeterli hissetmemelidir. Çünkü her kriz süreci belirsizliği, muğlaklığı ve öngörülemez durumları beraberinde getirir (Günümüzde VUCA deniyor: Değişken (volatile), belirsiz (uncertain), karmaşık (complex) ve muğlak (ambigious). Öyle ki; dünyada hiçbir kriz birbirinin de aynısı olmadığı gibi birinde uygulanan yaklaşımlar diğerinde başarı bir şekilde çalışmayabilir. Bu açıklıkla başa çıkabilmek ortak akıl yaklaşımı merkeze koyarak, en yakınına uzmanlığına, bakış açılarına veya deneyimlerine güvendiği özel insanları dahil etmelidir.
  • Kriz yönetim süreçlerinde hata yapılan konulardan birisi de; yanlış soruna odaklanmaktır. Devamında ise yanlış teşhis koymak ve doğal olarak tüm tedavi sürecini yanlış bir şekilde ilerletilmesine neden olmak. Burada en önemli göre lidere düşmektedir. İşte asıl burada bilgi, deneyim, hisler, sezgiler, duyusal zeka devreye girmelidir.
  • Şirket içi dikey hiyerarşiden uzak, işletmeye veya kriz yönetim sürecine katkı sağlayacak insanlardan olan Kriz Yönetim Komitesi oluşturması gerekir. Bu komite üyelerinin şirketin üst düzey yöneticilerinden oluşmak zorunda değil, işletme dışından, sektör dışından hatta yaratıcı fikirler üretebilecek genç kişiler bile bu oluşumda görev alabilir.
  • Kriz yönetim komitesinin görev ve sorumlulukları, neleri yapıp neleri yapamayacağına dair detaylar yazılı bir şekilde hazırlanmalı ve yönetim onayından geçirilmelidir. Ayrıca Kriz Yönetim Komitesi, doğrudan yönetim kuruluna bilgilendirme ve raporlama da yapmalıdır.
  • Kriz Yönetim Komitesi, mevcut durum analizi, olası etki analizi, risk analizi, senaryo analizi gibi çalışmalar yaparak kriz sonrası durumu tahmin etmeye çalışmalıdır. Bu tahminlemenin zor olduğunun farkında varılarak Stratejik Düşünme Tekniği, Nominal Grup Tekniği, Delphi Tekniği, Beyin Fırtınası Tekniği hatta işin içerisinde insan olduğu için son dönemlerden oldukça popüler olan Tasarım Odaklı Düşünme Tekniği (Desing Thinking) gibi tekniklerden yararlanılması önerilir.
  • Risk yönetimi yaklaşımlarından hareketle ihtimaller, etkileri ve bu etkilerinin şiddetleri analiz edilerek risk puanlama sistematiği ile konular daha somutlaştırılarak sadeleştirilmeli.
  • Devlet otoritesinin kararları, çalışan görüşleri, müşteri, tedarikçi veya paydaşlardan gelen taze bilgiler sistemde kullanılacak bir veri gibi ele alınmalı ve işlenerek kararlarda kullanılmalıdır.
  • Kriz yönetim komite çalışamalarıdan bir diğeri de kriz yönetim sürecinde işletilmesi gereken aksiyon ve bütçe planının hazırlanmalıdır.
  • Kriz planının uygulanması, planın hazırlanması kadar önemli hatta çoğu zaman daha da hayatidir.
  • İş hayatının her yerinde olduğu gibi kriz yönetim sürecinde de etkili iletişim oldukça önemlidir. Kriz yönetim komitesinin bir iletişim temsilcisi olmalı ve şirket içi ve dışı yani müşteri veya tedarikçiler veya bankalar gibi iş ortaklarının doğru bilgilerle donatılmasından sorumlu olmalıdır. Bu konuda kurumsal iletişim, iletişim stratejisi gibi konularda uzman kişilerden destek almakta başarılı iletişim süreci açısından önemlidir.

Evet bu kriz oldukça derin yaralar açacak fakat bir gerçek var ki bu süreç ömür boyu sürmeyecek. Buna ister havaların ısınması deyin, ister aşının bulunması isterseniz sürü bağışıklı kazanmak şeklinde nitelendirin, her krizin gelip geçtiği gibi bununda kısa süre içerisinde geçmesi bekleniyor.

Krizler her ne kadar olumsuzluklarla gelse de Çincede kriz; Tehlike ve Fırsat’ın birleştirilmesiyle meydana gelir. Her kriz aynı zamanda beraberinde bazı fırsatlar, zihinsel dönüşümler, yeni iş yapma şekilleri ve bakış açısı değişikliklerini beraberinde getirir.

Ümitsizliğe gerek yok, uzmanların yönledirmelerini takip ederek, alanında uzman kişilerden destek alarak ve yapılması gerekenleri yapalım yeter.

Şu cümleyi hiç unutmayalım, “insanları güçlendiren, karşılaştıkları zorluklardır”.

Bu karabulutların tüm insanlığın üzerinden bir an önce kalkması dileğimle.

Dr. Kamil BAYAR

www.kamilbayar.com

kamil.bayar@viaconslting.co

Bir Cevap Yazın